Comment Haier est devenu leader mondial

Introduction

Yann Gourvennec (animateur) : Nous sommes en ligne ! J’ai le plaisir d’accueillir mes amis Jérôme Delacroix et Youssouf Chotia. Bonsoir messieurs, et merci de nous donner un peu de temps pour parler de management à la chinoise. C’est plus compliqué que ça d’ailleurs – c’est du management à la chinoise mais en prenant le cas concret d’Haier.

Pour une raison simple : vous allez écrire un livre sur ce sujet qui va paraître d’ici la fin de l’année. Pour l’instant il est auto-édité, mais nous ouvrons la porte aux éditeurs qui nous écoutent !

Vous avez à peu près 350 slides 🙂 mais surtout on va prendre du temps pour discuter. C’est interactif – on a déjà 4 personnes connectées sur LinkedIn. Si vous voulez être sur d’autres plateformes, venez plutôt nous rejoindre sur LinkedIn, c’est plus facile pour rentrer des commentaires et pour nous vous répondre.

Présentation des intervenants

Youssouf Chotia : J’ai 10 ans de conseil en organisation et actuellement chez Thalès dans le secteur spatial à Toulouse. Pourquoi s’intéresser à cette entreprise assez jeune qui a 40 ans ? C’est vraiment un modèle de management innovant. Cette entreprise est complètement inconnue en France – on connaît Huawei, Alibaba, mais pas Haier. Depuis trois ans que je m’intéresse au sujet, c’est quasiment pas connu et peu présent sur le sol français, autant par rapport à leurs produits qu’à leur modèle de management. Pourtant c’est devenu un leader mondial.

Yann : Comment tu expliques ça ?

Youssouf : Ils ont eu une stratégie claire. Ils ont un marché intérieur d’un milliard de personnes, ils se sont développés d’abord sur leur marché intérieur jusqu’aux années 2000. La Chine entre dans l’OMC en 1999 et là ils ont un choix assez symptomatique : ils vont pas essayer de conquérir des petits pays ou des marchés low cost, ils vont attaquer le marché américain. Ils s’implantent aux États-Unis en 2000 d’abord en direct, et en 2016 ils rachètent la branche électroménager de General Electric pour 5 milliards de dollars.

C’est vraiment une stratégie contre-intuitive. On a des préjugés sur la Chine et le low cost, mais eux, la mondialisation pour eux ça va être direction les États-Unis sur un marché historique assez compétitif.

Jérôme Delacroix : J’ai commencé dans le management puis dérivé vers l’écriture et le journalisme, toujours en lien avec les nouvelles technologies. À titre personnel et professionnel, j’ai beaucoup d’affinités avec la Chine – je suis marié à une chinoise, on a des enfants qui évoluent dans un environnement biculturel et bilingue, et je m’occupe du développement d’une société basée à Pékin dans le domaine de l’Internet. C’est Youssouf qui m’a fait découvrir Haier et son modèle de management que je ne connaissais pas. Quand il me l’a présenté, j’ai trouvé ça absolument passionnant et j’ai relevé le défi qu’il m’a proposé d’écrire un livre en français sur le sujet.

Présentation du projet

Jérôme : Nous avons également un site web chinese-management.com, un blog avec déjà pas mal d’articles sur Haier mais plus généralement sur le management en Chine. Le livre qu’on va sortir synthétisera probablement « Management made in China » – on va prendre l’exemple d’Haier mais décrire plus généralement tous les nouveaux modèles de management qui viennent de Chine.

Yann : Juste une petite note : en ce moment il y a beaucoup de polémiques sur les médias sociaux. Ici nous ne faisons pas de politique, on regardera les choses uniquement d’un point de vue managérial, pas politique ou sociologique.

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L’histoire d’Haier

Les débuts révolutionnaires (années 80)

Jérôme : On va vous raconter une histoire qui commence dans les années 80 à l’est de la Chine, dans une ville qui s’appelle Qingdao, essentiellement connue pour la bière. À Qingdao il y avait une entreprise qui s’appelait Qingdao Refrigerator qui était au bord de la faillite.

Les dirigeants de cette entreprise municipale recherchaient des repreneurs, personne ne se bousculait, jusqu’à ce qu’un monsieur qui s’appelle Zhang Ruimin accepte de reprendre les rênes de cette entreprise complètement décrépie.

On est en 1984, c’est le début de l’ouverture de la Chine au monde puisqu’elle a commencé ses réformes en 1978. Il arrive dans cette usine, relève le défi de la redresser et découvre une entreprise mal gérée avec des produits d’extrême mauvaise qualité.

Pour lui c’était pas possible parce qu’il avait deux grandes ambitions : il pressentait que la concurrence internationale finirait par arriver en Chine et, à l’exemple de l’Allemagne, il a décidé de mettre l’accent sur la qualité des produits. C’était révolutionnaire à l’époque !

L’événement fondateur : la destruction des réfrigérateurs

Dans les années 80, les Chinois avaient assez peu de choix quand ils voulaient équiper leur maison. Ils prenaient ce qui était disponible sur le marché – même si ça ne fonctionnait pas très bien, les produits même médiocres trouvaient toujours preneurs. Mais Zhang, ça lui convenait pas du tout.

Sa réforme commence par un événement fondateur : l’inventaire et la destruction d’un stock de 84 réfrigérateurs par les salariés eux-mêmes. Il a demandé à ses ouvriers de prendre un marteau et de détruire au vu de tous ce stock de frigos défectueux pour bien montrer qu’on ne pouvait plus continuer comme ça et qu’il fallait fabriquer des produits de bonne qualité.

Youssouf : Il faut replacer ça dans le contexte de la Chine de l’époque où un réfrigérateur coûtait l’équivalent d’un mois ou un an de salaire.

Jérôme : Exactement, ça avait une vraie valeur marchande et tout le monde souhaitait en acheter, même défectueux. Ça s’est fait devant tout le monde pour marquer les esprits.

Ça a impulsé une marque de fabrique par rapport à la radicalité de l’action. Même si ça date de 40 ans, tout au long de l’évolution d’Haier il y a eu des choix assez radicaux. Une des caractéristiques de l’entreprise, c’est qu’ils font rarement dans la demi-mesure.

Le succès aujourd’hui

40 ans plus tard, voici des chiffres de 2019 qui sont toujours d’actualité : Haier est la marque numéro 1 au niveau mondial dans le domaine du gros électroménager pour la 11e année consécutive. Voilà comment on transforme une entreprise au bord de la faillite en leader mondial.

Youssouf : Pour compléter, depuis 2019 ils ont eu la réflexion de dire : « On n’est plus des fabricants de produits électroménagers, on est des fabricants de services et d’écosystèmes. » Un des services révolutionnaires qu’ils ont mis en place permet aux Chinois d’avoir du canard laqué avec le même niveau gastronomique que dans les restaurants, à travers tout un écosystème depuis l’éleveur jusqu’aux fours particuliers, les restaurateurs et les chefs. L’objectif n’est plus de vendre des produits mais tout un écosystème et des services.

Zhang développe ce qu’il appelle une marque de « l’Internet des objets » avec cette dimension écosystème. Aujourd’hui ils sont encore à la pointe et reconnus comme faisant partie des entreprises les plus innovantes sur ce marché.

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Les problèmes identifiés

Youssouf : Dans les années 2000-2010, Haier va se poser pas mal de problèmes. Ils se disent : « On a appliqué tout ce que le management américain recommande – les théories de Porter, etc. – on a une organisation matricielle, mais malgré tout on n’est pas très rapide pour sortir des innovations. »

Les défis identifiés

Tous ces points sont autant de réflexions et problématiques qui se sont posées :

• La maladie des fonctions supports qui prennent une place trop importante
• Le fait de croître sans ralentir (une vraie obsession du PDG)
• Le désengagement des collaborateurs
• Le micro-management
• La perte de sens
• Les bullshit jobs

Zhang a cette obsession de se dire : « Le succès c’est comme une vague, c’est éphémère. On peut jamais se reposer sur le succès. » Alors qu’ils étaient déjà numéro un sur le marché chinois ! C’est vraiment cette obsession : « Quand on est arrivé tout en haut, le plus dur c’est d’y rester. »

Une approche systémique

Yann : Tu peux comprendre en même temps – si on veut pas insulter la mémoire de David Graeber qui nous a malheureusement quitté l’année dernière – quand il décrit les bullshit jobs, il décrit bien une société qui va mal.

Youssouf : La conclusion, c’est que la perception c’est qu’en Occident on va voir ces problématiques une par une. On va missionner le directeur innovation pour le premier point, les ressources humaines pour les aspects salariés, et on va les traiter de manière indépendante. Alors qu’Haier et les Chinois essaient de les voir comme un tout.

Finalement, les problèmes qu’ils ont eus, c’est aussi beaucoup ceux qu’on rencontre aujourd’hui dans les grosses entreprises occidentales.

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Le modèle Ren Dan Heyi

Les principes fondamentaux

Jérôme : Zhang Ruimin a été l’architecte et l’inspirateur de nouveaux principes de fonctionnement : le modèle Ren Dan Heyi.

Qu’est-ce que ça veut dire ?

• Ren (人) : l’être humain, ici le salarié d’Haier
• Dan (单) : le client avec ses attentes du client
• Heyi (合一) : l’union, la conjonction des deux

Le principe du Ren Dan Heyi, c’est de relier chacun des salariés aux attentes du client en faisant fi de toutes les strates bureaucratiques et administratives, de manière à ce que chaque salarié se sente investi d’une mission au service du client. C’est vraiment le principe : supprimer la distance entre chaque salarié et chaque client.

Yann : Moi j’ai connu ça dans d’autres entreprises qui étaient pas chinoises, on me disait « customer centric »…

Jérôme : C’est là que ça devient intéressant ! C’est justement ça la force de Zhang. Il avait aussi derrière lui 30 ans de succès – le fait qu’il ait repris l’entreprise et réussi à la mettre à flot lui donnait du crédit.

La révolution organisationnelle

Aux alentours de 2005-2010, il va casser sa structure organisationnelle et passer à 4000 micro-entreprises de 15 à 30 personnes selon les versions et les types de marché, pour que chaque employé se sente en contact avec un client.

Par rapport aux fonctions support, il va les mettre en concurrence avec l’extérieur et même en interne. Et ça, il n’a pas édulcoré les choses, même si ça peut choquer d’un point de vue occidental et français : c’est la concurrence interne acharnée et transparente. C’est une réalité à tous les niveaux.

Un des exemples cités : lorsqu’on avait le patron d’une micro-entreprise qui était nommé (il y avait un processus pour nommer celui qui faisait le mieux l’affaire), systématiquement on avait un remplaçant qui était nommé de manière transparente, la plupart du temps dans la même équipe. Sa mission : si dans les six mois le dirigeant de la micro-entreprise n’atteint pas ses objectifs, ce sera lui qui reprendra les rênes.

C’est vraiment cartes sur table : les objectifs sont clairs, le remplaçant est connu aux yeux de tous, et on sait que si les objectifs ne sont pas atteints, ce sera lui. Il n’y a pas de discussion.

Le fonctionnement en place de marché

Jérôme : La manière dont ça se passe concrètement, c’est qu’Haier est organisé comme une place de marché immense interne. Tout salarié qui a une idée pour améliorer le fonctionnement interne ou servir un nouveau marché peut proposer une offre soumise à un comité d’évaluation.

Si cette offre est sélectionnée, le salarié doit produire un business plan, indiquer l’équipe qu’il souhaite constituer en puisant dans un pool de talents interne. Il fait vraiment son business plan d’intrapreneur. Si son idée est sélectionnée, on lui donne carte blanche mais il est mis en concurrence avec d’autres salariés qui peuvent avoir des projets concurrents. C’est extrêmement structuré.

Questions sur l’applicabilité

Yann : J’imagine mettre ça en place avec la CGT, ça va pas être facile !

Jérôme : On a des entreprises en Occident qui se sont inspirées de ce système, par exemple Fujitsu en Italie qui a commencé à s’inspirer de cette philosophie, mais pas dans toute l’entreprise – uniquement pour adresser de nouveaux marchés, un peu en mode start-up.

En même temps, en Occident on est aussi très hypocrites parce que la compétition entre les employés, il n’y a que ça, sinon tout irait bien ! Mais on le fait de façon plus sournoise, moins ouverte. Là c’est plus mis en valeur.

Yann : Une chose qui m’interpelle : ce fonctionnement micro-entreprise, je l’entends, mais il ne se passe pas une seconde dans ce joli pays sans qu’on nous fasse des plaintes sur les silos de l’entreprise, les gens qui se parlent pas. Mais les micro-entreprises, ça renforce ça ! Si on met des gens autonomes les uns à côté des autres, ils ont vite tendance à se cloisonner. Comment ils gèrent ce problème ?

L’évolution du modèle

Youssouf : C’est ce que tu pointes là, Yann. Le Ren Dan Heyi, première version, c’est 2012. Cinq ans plus tard, on a une vraie logique de concurrence interne avec un mécanisme de marché à l’intérieur de l’entreprise. Mais ils se sont rendus compte que ce mécanisme hyper-concurrentiel avait aussi des inconvénients.

À partir de 2019, ils vont rétablir un peu d’équilibre en créant ce qu’ils appellent des écosystèmes micro-symbiotiques (EMC). Ça va agréger un certain nombre de micro-entreprises pour qu’il y ait moins une concurrence délétère et qu’il y ait une finalité visible qui génère de la coopération.

En 2010-2012 il casse vraiment la bureaucratie et les fonctions supports – on évoque un départ de 10 à 12 000 salariés, un événement violent qui a marqué l’entreprise. Mais 5-6 ans plus tard ils ont fait évoluer leur modèle RenDanHeyi version 3.0 vers plus d’intégration de ces micro-entreprises dans un écosystème.

Il y a une réflexion permanente : « Peut-être qu’on est allé un peu trop loin sur cette logique, ça peut nous desservir. » Zhang évoque qu’à un moment donné il s’est dit : « J’ai plus de modèles de management sur lesquels copier ou m’inspirer, je vais proposer ça à partir de ce que je sais des enjeux du fonctionnement interne. »

On voit bien qu’en 2010-2012 ça a été un succès, mais ils ont petit à petit rectifié le tir sur cette logique de micro-entreprise.

L’innovation dans un secteur traditionnel

Youssouf : Un point que je voulais ajouter par rapport à l’intérêt qu’on a eu avec Jérôme sur ce projet de livre : on s’aperçoit que l’innovation managériale vient d’un secteur classique. On n’est pas dans la tech ou le software, on est dans un secteur avec de la matière première, du contrôle qualité, des ressources, des stocks. L’électroménager a 100 ans d’historique, c’est pas de la high-tech !

Si on se penche en détail, en prenant chaque point du modèle de management d’Haier, d’autres entreprises l’avaient fait avant – on peut parler de Frédéric Laloux et Reinventing Organizations. Ce qui est remarquable, c’est qu’eux l’ont implémenté pour 70 000 personnes. On a peu de cas de start-up ou PME qui ont mis en place ce genre de pratiques, mais à l’échelle de 70 000 personnes, il n’y en a pas beaucoup.

Yann : 12 000 personnes quand même, Youssouf ! Tu es d’accord pour faire ça chez Thalès ?

Youssouf : Je pense qu’on a des spécificités, on n’est pas dupes. Il y a des choses remarquables mais on sait très bien qu’il y a des choses qui culturellement ne sont pas… Dans son expansion par le monde, Haier a essayé de rester sur les mêmes principes mais n’a pas systématiquement eu ce dégraissage forcé à chaque fois qu’ils sont arrivés ou ont racheté une autre entreprise. Il y a eu une intelligence de Zhang Ruimin de dire : « J’ai pu le faire en Chine, je suis pas sûr que je puisse le faire en Europe – c’est à peu près sûr que non – ou aux États-Unis. »

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Les inspirations du modèle

Les influences occidentales

Jérôme : Au départ, Zhang s’est inspiré des méthodes occidentales. Il a copié d’abord avant d’innover, en particulier il a été beaucoup influencé par Peter Drucker. C’est lui qui lui a donné l’idée de mettre l’accent sur la qualité des produits. Il a été très marqué par la phrase de Drucker : « La seule finalité d’une entreprise c’est de créer des clients, d’être au service des clients. »

Au départ il n’a pas réinventé la poudre, il s’est inspiré de ce qui avait fait ses preuves en Occident. Comme le dit Youssouf, au bout d’un certain moment il est arrivé à une limite et il a imaginé autre chose.

Le retour aux sagesses traditionnelles

Pour imaginer autre chose, ses sources d’inspiration ont été de se replonger dans les sagesses traditionnelles chinoises, notamment le confucianisme et le taoïsme, qui s’opposent à la division rationnelle du travail qu’on a connu en Occident où tout est extrêmement compartimenté (d’où les problèmes de silos).

Dans la logique de l’entrepreneuriat et de la lutte contre la bureaucratie que Zhang a voulu mettre en place, l’idée c’était de laisser les initiatives individuelles s’épanouir, leur donner les conditions de la réussite sans les entraver et sans vouloir intervenir. Arrêter le micro-management. C’est extrêmement taoïste : une idée de non-agir, ne pas intervenir, laisser se faire les choses naturellement et créer les conditions de la réussite.

Adaptation culturelle à l’international

Quand ils ont essayé de mettre en place certaines pratiques chinoises à l’étranger, ça n’a pas forcément fonctionné. Ils se sont inspirés d’une méthode japonaise, les 5S (propreté, qualité, rangement, etc.) et en ont ajouté un pour devenir les 6S.

Dans les ateliers d’Haier en Chine, chaque jour à la fin de la journée on demandait aux ouvriers de venir devant toute l’équipe, se tenir debout sur des empreintes de pas marquées au sol pour faire leur autocritique publique : « Voilà aujourd’hui j’ai pas réussi telle chose… » C’est très chinois, le principe de l’autocritique.

Lorsque General Electric aux États-Unis a essayé de mettre en place la même chose, ça n’a pas du tout fonctionné ! Ce qu’a fait GE, c’est s’en inspirer en retirant le marquage au sol et en remplaçant l’autocritique par le fait de pouvoir dire ce que les collègues ont fait de bien, comment un collègue m’a aidé, etc.

Yann : Si je peux nuancer, j’ai travaillé comme traducteur à l’état-major de l’armée de terre dans l’entité des forces interalliées. Il m’arrivait de traduire des textes de l’armée américaine – il y a une culture de l’autocritique aux États-Unis, en tout cas dans l’armée américaine. Ils font systématiquement à la fin de chaque opération – je me souviens de l’attaque des grenades où ils avaient pas mal merdouillé – une analyse très impressionnante de tout ce qu’ils avaient fait de mal. Avec des yeux français, on n’a pas trop la culture de l’autocritique et de l’amélioration continue. C’était très amusant de voir un document fait par l’armée américaine, partagé avec tous les alliés, pour expliquer à quel point ils étaient mauvais !

Jérôme : C’est pour dire qu’on peut voir ça aux États-Unis aussi, mais plutôt dans un cadre collectif, pas individuel. Ce qui choque peut-être un Occidental, c’est cet aspect d’autocritique personnelle.

Le cas General Electric

Youssouf : Pour compléter sur ce qui se passe quand on essaie de faire du RenDanHeyi à l’étranger : ça fait 20 ans qu’ils sont sortis de Chine. En 2011 ils rachètent Sanyo au Japon, en 2016 General Electric.

Il y a un excellent témoignage de Kevin Nolan, l’actuel PDG de General Electric Appliances, qui reste un Américain. Il dit : « J’ai passé un an dans les locaux d’Haier en Chine avant de comprendre clairement les implications derrière les termes Ren Dan Heyi, avant de rentrer. »

Un des points clés selon les témoignages américains : General Electric était une entreprise sur un marché hyper-saturé qui était dans l’optimisation depuis longtemps. Trois ans après leur rachat, ils sont revenus dans la croissance. À l’époque où ils étaient en vente pour la maison mère General Electric, la partie électroménager n’était pas un secteur des plus intéressants.

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Questions et débats

La finalité client : évidence ou complexité ?

Yann : J’ai une question par rapport à la phrase de Drucker dont j’ai oublié la teneur exacte, mais en gros « la seule finalité de l’entreprise c’est le client ». Ça paraît un tel truisme que je me suis posé la question de savoir si c’était vrai. J’ai travaillé 40 ans et j’ai vu beaucoup de finalités, mais pas beaucoup ça ! Même les commerciaux n’ont pas forcément comme finalité de s’intéresser aux clients. Je me suis demandé si c’était pas un peu caricatural. En même temps ça paraît évident, mais l’organisation humaine c’est complexe.

Jérôme : Je te suis Yann, parce que dans les grosses structures en particulier, le but de l’organisation c’est aussi de se survivre à elle-même. On constate souvent qu’il y a beaucoup de décisions prises qui ont surtout pour but de conserver l’organisme tel qu’il est, de conserver les positions des uns et des autres, un certain statu quo. Parfois le client est bien loin des préoccupations.

C’est peut-être là la force du modèle d’Haier : quand on dit que tous les salariés doivent être au service du client, c’est aussi du client interne. Comme l’entreprise a été divisée en 4000 micro-sociétés, ces micro-sociétés sont toujours en contact avec un client. Il y a une espèce de fractalité qui fait que le client n’est pas loin, c’est pas quelqu’un de lointain, il est juste à côté de moi et je dois lui vendre des choses.

On a une place de marché en interne : certaines micro-entreprises sont directement en face-à-face avec le marché extérieur, les utilisateurs qui achètent le matériel d’Haier, mais on a aussi des clients en interne qu’on doit servir parce qu’on est mis en concurrence par rapport à d’autres micro-entreprises à l’intérieur du groupe. Le client est toujours là, on peut pas réellement l’oublier.

Yann : Il y a eu plein de théories sur la finalité d’entreprise. Ça peut être un enjeu social pour ses employés, il y a le fameux livre de Vineet Nayar Employees First, Customers Second…

Mireille (commentaire) signale que le client est parfois considéré comme un ennemi.

Yann : J’allais pas jusque-là ! Je voulais pas dire que le client était un ennemi, bien entendu que le client est un allié. Mais on peut avoir une finalité dans une entreprise qui est environnementale, sociale, qui n’est pas forcément entièrement tournée vers son client. C’est important parce que ça a l’air évident mais ça n’est pas évident.

L’exemple du service après-vente

Youssouf : Laissez-moi ajouter un exemple concret parce qu’on a beaucoup parlé de théorie. Un des points clés d’Haier, c’est qu’ils se sont rendu compte qu’il y avait les commerciaux mais aussi le service après-vente.

Un cas concret : le service après-vente s’est rendu compte que dans certaines zones on avait énormément de machines à laver défectueuses. Ils ont pris le temps d’aller voir sur place. Ils ont découvert qu’on était à la campagne, que les Chinois de cette zone étaient la plupart des agriculteurs qui utilisaient les machines à laver pour laver les légumes afin qu’ils soient vendus plus cher parce que les patates étaient propres !

Le service après-vente détecte, va voir pourquoi on a 10-20% de retour dans cette zone. Résultat : ils mettent en place de nouveaux filtres pour filtrer les cailloux et sortent un modèle spécial pour que les clients aient à la fois leur machine à laver pour les vêtements et pour les patates.

C’est de l’innovation, une rétro-innovation même ! C’est complètement trivial, on n’est pas dans la high-tech, mais c’est le service après-vente qui détecte qu’on va pas leur vendre plus de machines pour qu’ils les cassent – on va simplement faire une petite série de 20 000 ou 50 000 machines à laver avec ces spécificités.

L’avantage énorme : quand tu mets les pommes de terre dans le tambour de la machine à laver, elles ressortent pelées ! Tu gagnes beaucoup de temps.

Idéalisation des modèles ?

Yann : J’ai une dernière question, un truc sur lequel j’aimerais vous titiller un peu. Pas vous en tant qu’auteurs de ce bouquin, mais aussi peut-être tous les bouquins de management qui nous racontent des jolies histoires. Est-ce qu’il y a pas d’un certain côté une idéalisation de ces modèles quand on les regarde de l’extérieur ? Si on avait mis Jérôme Delacroix à Qingdao à faire son autocritique devant ses voisins, en concurrence avec eux, et s’il marchait pas il faisait partie de la charrette des 12 000, est-ce que Jérôme Delacroix aurait trouvé ça super génial ?

Jérôme : On cherche des témoignages d’anciens salariés d’Haier pour pouvoir répondre à cette question !

Youssouf : Tu as raison, ce modèle n’est pas fait pour tout le monde et je pense qu’ils le reconnaissent. Il y a tout un mécanisme de variables sur le salaire, des mécanismes intéressants en termes de participation, mais clairement certaines personnes sont parties parmi les 12 000 parce que le métier de manager 50 personnes n’était pas du tout ce qu’on leur proposait dans l’année à venir – l’administration d’un compte de résultat, faire 10% de croissance…

Intellectuellement, ils avaient pas cette âme d’entrepreneurs. Je pense qu’il n’y a pas de débat sur le fait que c’est pas fait pour tout le monde. Certains types de personnes vont se sentir à l’aise, vont accepter ce niveau de concurrence. Peut-être que pour les jeunes ce sera plus facile, peut-être qu’à 50-60 ans on a moins envie de se faire titiller.

Il n’y a pas de doute de mon point de vue sur le fait que c’est une manière de sélectionner son salariat, les personnes qui viennent chez eux. Ce qu’on peut dire également, c’est que si on est adepte du silent quitting qui est une expression à la mode, on sera pas à l’aise avec ce genre de modèle.

Les limites culturelles

Yann : Ça peut poser aussi une autre question, en dehors du côté un peu idéaliste de tous ces modèles à commencer par celui de Laloux et les autres : peut-être que transposer quelque chose qui est valable dans une culture qui est aussi le produit d’une histoire…

Après on peut railler cette histoire comme notre ami David, ou on peut au contraire la respecter ou même peut-être la vénérer selon ses opinions politiques – ici on respecte toutes parce qu’on est polis et transparents comme nous l’avons dit. Mais finalement, quoi qu’on en dise, c’est quand même le résultat d’une histoire politique qui est là et qui n’est pas morte. Contrairement à ce que nous a dit Monsieur Fukuyama, elle continue de travailler, les histoires politiques évoluent, bougent.

Est-ce que prendre un modèle qui est valide dans une société comme celle-là, où peut-être on s’est habitués à certaines choses comme l’autocritique en public qui peut être devenu quelque chose de culturellement acceptable, mais dans un autre contexte plus libertaire, plus proche de nos sociétés, c’est peut-être quelque chose qui ne passera jamais ?

Jérôme : Je suis d’accord avec toi. Si on essaye d’appliquer tel quel le modèle, je pense que ça ne fonctionnera pas. La meilleure preuve, c’est que bon nombre d’entreprises américaines qui ont essayé de s’implanter en Chine avec leur propre modèle de management ont lamentablement échoué.

On peut penser dans le domaine de l’Internet que je connais le mieux à eBay qui n’a pas réussi à survivre en Chine, Amazon qui stagne à un ou deux pour cent de part de marché… Pour plein de raisons : ils ont mis un management américain sans faire confiance aux locaux, ils ont voulu répliquer les sites web tels qu’on les connaît chez nous sans s’adapter au look and feel auquel les Chinois ont l’habitude.

Effectivement, appliquer un modèle tel quel dans une culture radicalement différente, ça ne peut pas marcher. En revanche, s’en inspirer, ça peut fonctionner.

L’exemple Toyota

Youssouf : Ma remarque sur ton point, ça va être peut-être le parallèle avec Toyota. Toyota dans les années 80 avait mis en œuvre déjà dès l’après-guerre le Toyota Production System. En 1991, on a un auteur américain, je crois que c’était Womack, qui écrit le bouquin The Machine That Changed the World et ça va permettre la diffusion du modèle de management de Toyota aux États-Unis et en Europe.

Chez Toyota, dès 1945-50, ils se mettent en marche pour ce nouveau système, et il a fallu attendre 30 ans pour qu’il y ait quelqu’un qui sorte un « passeur » qui ait ce rôle qui permette finalement la diffusion.

Mireille (commentaire) nous vole notre conclusion effectivement, mais à juste titre : il n’y a pas que la culture des pays, aussi la culture des entreprises.

Yann : On fait parfois des généralisations qui sont pas toujours très bonnes. On peut être admiratif du management à l’américaine dans certaines entreprises et pas dans d’autres. Il y a aussi des éléments – peut-être pas d’autocritique publique collective ou individuelle – mais des démarches un peu difficiles à accepter pour des individus qui ont été élevés dans des sociétés plus libertaires.

Et puis à côté, vous allez trouver des sociétés dans le même pays, juste à côté, qui au contraire fonctionnent pas exactement comme ça. Peut-être aussi qu’on voit dans ce fameux mouvement silent quitting et compagnie la fin d’un modèle où on peut imposer aux gens des logiques avec lesquelles ils sont pas d’accord. Ils ont pas envie de travailler comme ça, point.

Peut-être que c’est pas entièrement mauvais, même si le silent quitting il y a peut-être un effet de lassitude – j’ai pas dit que dans 5 ans on en parle encore. En tout cas, il y a un petit coup de mou, ça va obliger aussi à revoir les choses peut-être différemment. Et puis qui sait, peut-être qu’on aura aussi du silent quitting en Chine, pourquoi pas ? C’est pas impossible, les choses peuvent changer.

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Conclusion

Yann : En tout cas c’était intéressant. Si j’avais une recommandation, ça serait peut-être d’apporter quelques bémols sur ces sujets, sur cet aspect culturel et son acceptabilité. Mais je pense effectivement qu’à chaque fois qu’on réfléchit sur ces modèles d’organisation, il y a toujours des choses qui peuvent en sortir et c’est très intéressant.

Eh bien messieurs, il ne vous reste plus qu’à vous trouver un éditeur pour ça ! Si on a des auditeurs qui sont en cheville avec des éditeurs, faut pas hésiter puisqu’on a deux auteurs de talent ici qui sont prêts à partager cette expérience.

Merci à vous, merci à tous nos auditeurs, merci aux questions que vous avez posées qui étaient très pertinentes, vos remarques aussi. Merci Mireille, merci Myriam, merci David. C’était très intéressant messieurs, et nous souhaitons à tous une bonne soirée !

Jérôme & Youssouf : Merci à tous !

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Messages clés à retenir

Un grand message qui nous paraît important dans le livre qu’on est en train d’écrire, c’est qu’on doit rester ouvert à des innovations à la fois dans des secteurs auxquels on penserait pas forcément pour des innovations aussi radicales, mais aussi dans des pays auxquels on penserait pas forcément pour l’innovation.

Tout l’enjeu qui se pose dans les années qui viennent : comment ces techniques managériales venues de Chine vont pouvoir s’implémenter chez nous ou pas ? Est-ce qu’on va arriver à une sorte de fusion avec un management qui marie à la fois le management classique occidental et le Ren Dan Heyi ? Comment les deux peuvent se marier ?

C’est à notre avis un enjeu capital parce qu’on voit qu’il y a de plus en plus d’entreprises chinoises qui s’implantent chez nous, parfois qui rachètent des entreprises occidentales. Comment la greffe va se faire ? C’est ce qu’on essaie d’étudier aussi dans le livre.

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Liens utiles

Site officiel Haier : haier.com

Site web du projet : chinesese-management.com

Livre de référence : Reinventing Organizations par Frédéric Laloux

Sur le lean : The Machine That Changed the World par James P. Womack

Management inversé : Employees First, Customers Second par Vineet Nayar