Leader mondial de l’électroménager : Haier ou l’incroyable « remontada » d’une usine condamnée

Bonjour à tous, très heureux de vous retrouver. Aujourd’hui, je vous propose une petite expérience de pensée. Imaginez que vous êtes un jeune cadre promis à un bel avenir, et un jour on vient vous voir, et on vous dit : « Tiens, voilà les clés d’une entreprise au bord de la faillite ; à toi de la redresser ! ». Vous relevez le défi. Le premier jour, vous allez vous promener dans les ateliers. Et là, que voyez-vous ? Vous voyez des ouvriers qui sont en train de faire du feu avec le matériel de l’usine pour se réchauffer l’hiver ; vous en voyez d’autres qui ont aménagé une petite crèche improvisée à côté des machines-outils ; vous en voyez encore d’autres qui sont en train de jouer au poker en buvant du whisky ; et là, vous réalisez qu’on vous a confié une mission impossible.

Eh bien, figurez-vous que cette mésaventure est arrivée dans la vraie vie à un certain Monsieur Zhang, Zhang Ruimin, dans la belle ville de Qingdao, à l’est de la Chine. Qingdao, c’est une ville côtière connue pour sa bière, la fameuse Tsingtao comme on dit chez nous, mais c’est aussi une ville industrielle. En 1921, une usine avait été créée dans cette ville pour fabriquer des réfrigérateurs. Quelques années plus tard arrive la révolution, en 1949, avec l’accession au pouvoir du Parti communiste. À partir de ce moment-là, une économie dirigiste à la mode soviétique est mise en place, et l’usine de réfrigérateurs est nationalisée.

Malheureusement, le succès ne sera pas au rendez-vous et très rapidement l’entreprise va avoir énormément de difficultés, des dettes et des problèmes de qualité énormes, à tel point qu’au milieu des années 1980, elle est au bord de la faillite. Mais le milieu des années 80, c’est aussi le plein boom de la réforme économique de Deng Xiaoping ; et la municipalité de Qingdao, en 1984, cherche un repreneur pour redresser cette entreprise. Et c’est Monsieur Zhang qui est choisi.

Monsieur Zhang va faire ce tour dans les ateliers dont je vous parlais et il va voir exactement ce que je vous ai décrit, mais il ne va pas baisser les bras. C’était quelqu’un qui aimait beaucoup lire et qui s’était intéressé énormément aux livres de management occidentaux, en particulier aux livres de Peter Drucker. Il décide de mettre en place des règles de management un petit peu à l’occidentale, en choisissant d’abord des règles assez simples mais qui ont le mérite d’exister et d’être connues par tous : arriver à des heures fixes, bien ranger son atelier, respecter les règles et les procédures, etc. C’est du reporting hyper classique, mais c’était absolument nécessaire à ce moment-là.

L’entreprise commence à aller un petit peu mieux, mais Monsieur Zhang n’est toujours pas satisfait, d’autant qu’un jour il se promène et il voit un inventaire, il fait un inventaire du matériel en stock, et il voit plein de réfrigérateurs qui avaient tous des défauts de fabrication. Et là, il décide de marquer un grand coup et, avec plusieurs employés, il décide de détruire méthodiquement tous les appareils défectueux dans l’usine, devant tous les ouvriers rassemblés, qui assistent à la scène.

Ça a vraiment été un choc, parce que ce qu’il faut savoir, c’est qu’à ce moment-là, un réfrigérateur, c’était un produit de luxe. Même s’ils étaient de mauvaise qualité, de toute façon ils auraient trouvé preneurs ; et détruire comme ça du matériel qui aurait pu être vendu, du matériel entre guillemets « de luxe », ça a vraiment choqué les gens. Mais le message que voulait faire passer Monsieur Zhang, c’était qu’on ne pouvait pas continuer comme ça, qu’il fallait maintenant faire de la qualité. D’autant que les entreprises étrangères commençaient à arriver, notamment les entreprises japonaises, et que Monsieur Zhang savait que si l’entreprise ne se redressait pas, elle allait droit dans le mur.

Il décide de mettre en place de nouvelles façons de travailler, en divisant l’entreprise en unités de travail autonomes, et en laissant finalement aux contremaîtres et aux cadres de l’autonomie pour gérer leurs unités. Et là, l’entreprise commence vraiment à aller mieux, à tel point qu’en 1994-95 elle commence même à gagner suffisamment d’argent pour ouvrir des premières usines à l’étranger. L’entreprise continue à progresser, à se redresser, et Monsieur Zhang aurait très bien pu se reposer sur ses lauriers. Sauf qu’entre temps, en 2001, la Chine est rentrée à l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce) et la concurrence internationale se fait encore plus vive. Et Zhang Ruimin se rend compte que s’il veut avoir une chance de survivre dans ce qui est devenu une véritable jungle concurrentielle, il fallait encore qu’il se réinvente.

Cette entreprise dont je vous parle, je vais quand même vous révéler son nom. Vous la connaissez peut-être, il s’agit de Haier. Haier est le numéro 1 mondial de l’électroménager depuis 15 ans sans discontinuité. Vous voyez : on est parti d’une entreprise qui était au bord de la faillite et on est arrivé à un géant industriel. Et comment ça a été possible ? Grâce à l’imagination d’un homme, Monsieur Zhang, qui a réussi à inventer un modèle unique de management.

Ce modèle justement, je lui ai consacré un livre, avec mon co-auteur Youssouf Chotia : « Et si on copiait les entreprises chinoises ? » C’est un titre qui est volontairement provocateur, évidemment. On parle du « modèle Haier » parce que Monsieur Zhang a vraiment inventé une nouvelle façon de gérer les entreprises.

On avait laissé Monsieur Zhang à la fin des années 1980, son entreprise commençait à se redresser. Monsieur Zhang fait également des tournées à l’étranger, en particulier en Allemagne, pour voir un petit peu comment les entreprises allemandes sont gérées. Elles sont connues pour leur qualité, et il mise tout sur la qualité des produits et l’autonomie de ses salariés. L’entreprise continue à progresser, elle commence à être vraiment un leader sur son marché, et même un petit peu à l’étranger.

Mais cela ne va pas suffire. En 2001, la Chine est rentrée à l’OMC, l’Organisation Mondiale du Commerce, et ses entreprises vont être en compétition directe et frontale avec des entreprises très puissantes, américaines, européennes, japonaises. Et Monsieur Zhang sait que son entreprise va devoir se réinventer si elle veut être capable de faire face à cette concurrence.

En 2005, il invente un nouveau modèle qu’il appelle le « RenDanHeYi ». Ça veut dire quoi ? Ça veut dire l’alignement entre les salariés de l’entreprise et les clients. Il part du principe qu’il n’y a pas une rupture nette entre l’intérieur de l’entreprise et son environnement extérieur, et que finalement, tout ça c’est une osmose, et que chaque individu dans l’entreprise doit se sentir au service du client final.

Et ça va prendre quelle forme ? Eh bien ça va prendre la forme des micro-entreprises. Autrement dit, Monsieur Zhang décide de diviser son entreprise de 80 000 personnes en micro-entreprises de 20 à 30 personnes qui vont avoir leur propre autonomie, mais vraiment une autonomie totale. On va encore plus loin que les micro-unités dont je vous parlais tout à l’heure, c’est-à-dire que chaque micro-société va avoir son leader, va avoir sa capacité à embaucher, à fixer ses salaires, à licencier, à définir ses propres objectifs commerciaux.

Quand on parle d’objectifs commerciaux, c’est d’abord des objectifs commerciaux en interne, c’est-à-dire que les entreprises à l’intérieur de Haier vont faire du commerce entre elles. On va avoir par exemple une micro-entreprise de marketing qui va pouvoir faire des propositions à une micro-entreprise commerciale, qui elle-même va s’adresser aux clients extérieurs ; on peut avoir une micro-entreprise de recherche et développement, qui va proposer un nouveau produit qui va être fabriqué par une autre micro-entreprise de production, et ainsi de suite. Et toutes ces micro-sociétés à l’intérieur de Haier vont faire des contrats entre elles. On le voit, c’est un modèle qui est basé sur vraiment une économie de marché en interne à l’intérieur de Haier, et une philosophie extrêmement concurrentielle et compétitive.

D’ailleurs, il faut savoir que chaque leader d’une micro-entreprise se voit flanqué d’un second qu’on appelle le « poisson-chat ». Qu’est-ce que c’est que le poisson-chat ? Eh bien, ça vient d’une histoire des pays nordiques dans laquelle on raconte que, lorsque les marins partent en mer pour attraper du poisson et qu’ils remplissent leurs filets, ils mettent toujours un poisson-chat parmi les poissons qu’ils ont attrapés, parce que le poisson-chat va « courir » après les poissons, qui ainsi ne vont pas mourir en attendant que le bateau arrive au port. Comme les poissons évitent d’échapper au poisson-chat, ils arrivent encore vivants lorsqu’ils arrivent au port, et le poisson est plus frais pour les consommateurs.

L’analogie, c’est que là, le poisson-chat à l’intérieur de l’entreprise, c’est une personne que tout le monde connaît, et on sait que si le leader de la micro-entreprise n’atteint pas ses objectifs, eh bien il sera remplacé par ce « poisson-chat ». Vous voyez, la pression qui est mise un peu en interne sur chaque patron d’une micro-entreprise. Cette logique de la concurrence va extrêmement loin, mais elle est aussi associée à des salaires qui sont largement supérieurs au reste du marché et à la possibilité pour tout un chacun de devenir son propre patron. S’il a une idée, il peut monter un dossier, le présenter au groupe Haier, et si le groupe Haier pense que c’est intéressant, on va lui donner une enveloppe budgétaire et il va pouvoir mener à bien son idée. C’est quand même extrêmement motivant.

Ce qui est intéressant également, c’est que ce modèle, qui était parti finalement de quelque chose d’assez classique à l’origine, à l’occidentale, s’est ensuite inspiré de la philosophie chinoise à partir de 2005 et de la création du « RenDanHeYi » proprement dit. Monsieur Zhang Ruimin s’est replongé dans les philosophies traditionnelles chinoises, le confucianisme et surtout le taoïsme, pour inventer son nouveau modèle.

Je suis loin d’être un spécialiste du taoïsme, mais ce qu’on peut retenir finalement dans cette philosophie, c’est l’importance du naturel, de ne pas forcer et de permettre finalement au talent et à la spontanéité de s’exprimer. C’est exactement ça qu’a voulu faire Monsieur Zhang en laissant la possibilité à ceux qui se sentent une âme d’entrepreneur de devenir intrapreneurs, avec les moyens pour créer leur projet à l’intérieur de Haier.

C’est quelque chose qui aujourd’hui a bien marché en Chine. D’autres entreprises chinoises s’en inspirent, mais également certaines entreprises occidentales, comme par exemple Fujitsu Siemens, qui s’inspire également de cette philosophie, et puis d’autres entreprises, des banques et également des industries en Italie, qui commencent à s’inspirer de ce modèle.

C’est un modèle qu’on ne peut pas calquer à l’identique, évidemment, en Europe, déjà parce que le droit du travail ne s’y prêterait pas, mais également peut-être parce que la philosophie européenne n’est pas tout à fait compatible avec cette concurrence exacerbée. En tout cas, c’est quelque chose qu’on a voulu et qu’on a pris plaisir à analyser dans notre livre avec Youssouf. Vous pourrez retrouver plus de détails dans le livre, dont je mets les références en description.

J’espère avoir piqué votre curiosité. Je serais curieux de savoir ce que vous en pensez. Pensez-vous qu’on pourrait adapter un tel modèle dans nos pays, en France ou en Europe ? Pensez-vous qu’au contraire, ce serait tout à fait impossible ? Faudrait-il l’adapter, et si oui, comment ? N’hésitez pas à me faire part de vos idées, je les regarderai avec plaisir et cela pourra peut-être me donner des idées pour d’autres vidéos.

Merci pour votre attention. Si cette vidéo vous a plu, n’oubliez pas de vous abonner, et je vous dis à très bientôt pour une prochaine vidéo.